麦格纳内饰拟售予安通林、天合将悬挂业务售予印⊙度Amtek、德尔福转让热交换系统独资业务、江森汽车电子业务出☆售给伟司通&helliⅢp;…近期۞,国际零部件市场频频传出某零部件巨头出售旗下部分零部件业务,正▫如※东风汽车公§司副总经理刘卫东所说,这是近年来国际汽车零部件╢市场的新变化。那么,国际汽车零部件企业积极剥离非核心业务是基于怎样的考虑?这些新变化对我№国汽车零部件企业的发展有何借鉴意义?

■ 集中发展核心业务 强化竞争优势

“当前国际汽车零部件企业积极出售非核心业务·。,是为了集中精Г力培养核心业务的竞争优势,打造成单一行业的强势企业。” 刘卫东如此表示。博世汽⿸车多媒体事业部中国区副总裁朱光伟在接受记者采访时也表示,国际大公司都非常注⺌重自身在行业的领先地位↕,希望保持在前三的位置。

2013年江森拟出售汽车电子业务给伟世通,2014年7月完成交割。数据显示,2012财年(2011年10月至2012年9月),江森自控汽车电子产品业务销售额为14亿美元,同期汽车内饰业务的销售额则达到41亿美元。明显看出,江森汽车电子业务的盈利能力与φ其主营产品汽车内饰相差甚远。因此,江森剥离其汽车电子业务╣,集中精力发展汽车内饰核心业务,以更好地҉巩↗固江森在汽车座椅行业的领导地位。

对此,朱光伟认为,虽然江森汽车电子业务在国际上也比较强,但江森认为这不是他们的发展重点,因此把汽车电子业务出售↔给伟世通。而对伟世通而言,其主营业务是汽车电子,完成收购后可加强伟世通在汽车电子领域的市场竞争力。这是个典型案例,交易双方达成了双赢的局面。

其实◑↔↕▪,博世也曾剥离过⊕一些非核心业务,如2009年9月24日博世把北美部分制动业务出售给日本曙光制动以及出售蓝宝汽车音响等,因为这些业务都不是博世当前和今后的发展重点。

此外,麦格纳拟出售汽车内饰是为了集中更多资源专心发展电子、动力总成及电池等主力业务д;德尔福以约7.27亿美元的价格向马勒出售旗下ㄨ热交换系统事业部的独资业务,也是为了专注于绿色、安全、互联的汽车电子发展趋势和高度设计的汽车零部件产品,Ⅺ从而增强其市场竞争力。

对于国际零部件公司之所以做出剥离部分非核心业务的决定,德尔福派克电气系统有限公司中国区董๑事Ↄ&总经理吴开源说:“国际汽车零部件企业主动剥离一些非核心业务,内在动因是出于追求高端价值链市场。”朱光伟在采访中表示,这多是出于企业战略考∽虑及对行业未来发展的预判。亚新科集团副总裁倪威也赞成,此外他还认为,研发资源〩制约、国际化及欧美国家的环保要求等也有影响。

■ 剥离决策需从长远发展战略考虑

“对一家企业来说▧,What to︱︳ do◁ 很重要,What not to do更重要。” 倪威告诉记者,剥离工作需要“前瞻性”研究,企业高管必须对至少5年以后的业务发展有所洞悉和研究并能▂▃▅▆█进行有效取舍。常州远东连杆集团总经理邱建平也表示,核心业务与非核|心业务之间的比例需要达到7:3以上才可以实施剥离,不然企业会有很大损失。

但对于Я中国汽车零部件‖∠企业而言,很多企业擅长做“加法”而很少做“减法╠╡”。浙江世宝股份有限公司副总裁虞忠潮在采访中说:“我国整车企业也有做减法的,如吉利,但零部件企业相对较少。中国很多企业做加法是ω因╪为企业主营业务遇到困难,进行多元化发展可以减少单一经营的风险。”

对此,邱建平的看法是,中国企业喜欢多业务发展,认为“东方不亮ζ西方亮”,虽然做的领域很宽但都不突出,这样很难做出企业的特色和品牌,也难以提升企业竞争力。&۩..l▄dquo;目前,中国零部件企业希望通过上市进г行融资,一味求大,追求销售额。”吴开源认为,上市融资也影响企业做出剥『离非核心业务的决策。

综合来看,中国汽车零部件企业多被短视利益驱动,很少有¤长期战略,尤其是民营汽车零部件企业。但国际性的汽车零部件企业都有长远战略规划,他们很清楚某个阶段的战略重点,与战略发展不一致≒的就会剥离掉。而且,国际零部件企业在制定战略时还会▌考虑整个汽车行业的发展趋┚势,他们往往会利用自身的研发能力和制造能力抢占高端价值链市场。

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